A Reforma Tributária, materializada pela Emenda Constitucional n. 132/2023 (EC 132/2023) e Lei Complementar n. 214/2025 (LC 214/2025), está entre as maiores mudanças econômicas das últimas décadas no Brasil. O objetivo declarado é simplificar um sistema reconhecidamente complexo. Para o varejo de material de construção, porém, a reforma tende a exigir adaptações operacionais e estratégicas que impactam o dia a dia da loja: preço, crédito, estoque, sistemas, negociação com fornecedores e fluxo de caixa.
Em linhas gerais, o novo modelo cria um IVA dual (Imposto sobre Valor Adicionado), composto por:
- CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços), em nível federal, substituindo tributos como PIS e COFINS; e
- IBS (Imposto sobre Bens e Serviços), em nível subnacional, substituindo ICMS e ISS, conforme o desenho constitucional e a regulamentação.
Na prática, isso exige revisitar o modelo de formação de preço, a estratégia de compras, a gestão de estoque e a governança fiscal – porque o imposto deixa de ser apenas “contábil” e passa a interferir diretamente na margem e no capital de giro, afetando diversas áreas operacionais das empresas.
A transição, todavia, não será instantânea, com o início operacional da CBS em 2027 e a coexistência entre o ICMS/ISS e o IBS até 2032, período que exige vigilância e preparo constantes.
Os pilares da nova tributação
A EC nº 132/2023 se apoia em pilares como não cumulatividade, tributação no destino e regimes específicos para determinados setores/operações.
a) Não cumulatividade: crédito como ativo e como risco
A não cumulatividade busca evitar o “imposto em cascata”, permitindo que o contribuinte aproveite créditos do tributo pago nas etapas anteriores.
Para o varejo de material de construção, isso pode ser excelente – mas com uma condição central: crédito depende de conformidade (documentação fiscal consistente, classificação correta e aderência do fornecedor ao recolhimento/escrituração, conforme o modelo operacional que vier a ser implementado).
Em termos de gestão, o crédito deixa de ser “automático” e passa a ser um ativo controlável (e auditável). Quanto maior a cadeia e o volume de itens (SKUs), maior o risco de perdas por falhas de cadastro, nota fiscal ou parametrização.
b) Tributação no destino: muda a lógica de expansão e logística
A tributação no destino desloca a arrecadação para o local de consumo do bem/serviço. O propósito é reduzir distorções como a “guerra fiscal”. Para empresas com operações em mais de um município/estado (ou com planos de expansão), isso pode alterar:
- a precificação por praça;
- a estratégia logística; e
- o cálculo de viabilidade de abrir novas unidades, Centros de Distribuição (CDs) ou rotas de entrega.
Principais impactos no varejo de material de construção
O varejo de material de construção tem particularidades que aumentam a sensibilidade à reforma: margens muitas vezes apertadas, alto giro, grande quantidade de itens e operações com fracionamento. A seguir, os impactos mais recorrentes.
1) Estoque e créditos: o “cadastro perfeito” vira requisito
A partir do início operacional do novo sistema (conforme o cronograma legal), um ponto crítico é o direito ao crédito sobre estoques e a capacidade de demonstrar a origem, classificação e documentação dos itens.
Isso exige:
- inventário detalhado, com rastreabilidade por produto e nota fiscal;
- cadastro padronizado (NCM, GTIN/EAN quando aplicável, unidade de medida, fator de conversão);
- processos claros para fracionamento (ex.: areia ensacada, brita, cortes, perdas, sobras); e
- rotinas de conciliação entre estoque físico, fiscal e contábil.
Em itens com risco de perda, validade operacional ou variação de unidade (ex.: cimento, fracionados e agregados), o controle precisa ser ainda mais rigoroso para evitar perda de crédito e inconsistências de escrituração.
2) Fluxo de caixa: atenção ao “split payment” e ao fim do float
Entre as mudanças com maior impacto financeiro está a evolução do recolhimento para modelos que podem envolver repasse do imposto no momento do pagamento (como o chamado split payment, conforme desenho e faseamento regulatório).
Nesse modelo, o varejista tende a perder o chamado float tributário – isto é, o período em que o valor do imposto permanece no caixa até a data de recolhimento efetivo do tributo.
Consequência direta: será necessário recalibrar capital de giro, renegociar prazos com fornecedores e revisar políticas comerciais (parcelamento, desconto à vista, comissões e metas), para evitar descasamento de caixa.
3) Sistemas e dados: ERP deixa de ser apoio e vira infraestrutura crítica
A atualização e parametrização do sistema interno (ERP – Enterprise Resource Planning) se tornam etapas mandatórias, porque o nível de detalhamento fiscal aumenta e o risco de erro “em escala” também.
Pontos de atenção:
- adequação a layouts/documentos fiscais, regras de validação e campos novos;
- padronização do cadastro de produtos (NCM, GTIN/EAN, descrição, unidade, CST/tributação aplicável);
- trilhas de auditoria e governança de mudanças no cadastro;
- integração entre Ponto de Venda (PDV), e-commerce/televendas, faturamento, compras e fiscal.
Empresas que deixam essa agenda para a última hora tendem a enfrentar ruptura operacional: falhas na emissão de documentos, apuração inconsistente e retrabalho.
4) Relação com fornecedores: crédito exige “cadeia saudável”
A reforma empurra o varejo para uma nova disciplina de cadeia: comprar bem não é só preço e prazo – é também qualidade fiscal do fornecedor, consistência de documentos e compatibilidade de cadastros.
Boas práticas incluem:
- due diligence fiscal proporcional (por criticidade e volume);
- cláusulas contratuais de conformidade e cooperação;
- padronização de cadastros e procedimentos de faturamento;
- monitoramento de reincidência de erros de nota e divergências de NCM/GTIN.
5) Simples Nacional/MEI: decisão estratégica, não “automática”
Para micro e pequenas empresas, o Simples pode parecer, à primeira vista, o caminho natural. Porém, no novo ambiente, a escolha entre regime unificado e regime regular pode afetar:
- competitividade no B2B (capacidade de gerar/aproveitar créditos ao longo da cadeia);
- preço final e margem de lucro;
- custo de conformidade e estrutura administrativa.
Ou seja: haverá situações em que “ficar no Simples” pode ser adequado e outras em que avaliar alternativa pode ser economicamente melhor – especialmente quando o cliente valoriza crédito e a concorrência ajusta preço com base nisso.
6) Alíquotas e precificação: simulação deixa de ser “opcional”
A migração de base e a forma de incidência podem elevar a carga tributária efetiva em certos itens e operações. Por isso, o varejo precisará rodar simulações com:
- cenários por linha de produto (commodities vs. itens de maior margem);
- perfis de cliente (varejo/B2B);
- política de descontos e prazos; e
- regime tributário (Simples, Lucro Presumido, Lucro Real), conforme o caso.
Em produtos de baixa margem e alto giro, pequenos incrementos de carga podem exigir ajustes cirúrgicos, sob pena de corroer resultado.
Checklist de preparação: o que fazer agora (sem esperar 2027/2032)
A pior estratégia, aqui, é a inércia. Quem se antecipa tende a ganhar previsibilidade, reduzir retrabalho e transformar conformidade em vantagem competitiva.
Recomenda-se que empresas do varejo de material de construção iniciem, desde já:
ERP e parametrização fiscal
Priorizar ajustes de cadastro, regras fiscais, integrações e trilhas de auditoria. Idealmente, deixar o sistema pronto para testes antes do início operacional do novo modelo.
Inventário e rastreabilidade de estoque
Construir inventário com governança: origem, notas fiscais, unidades de medida, fracionamento e política de perdas.
Mapeamento e educação de fornecedores
Classificar fornecedores por criticidade, criar rotinas de validação de documentos e alinhar padrões de faturamento/cadastro para preservar créditos.
Simulação de cenários tributários e de caixa
Rodar cenários de precificação, margem e capital de giro, considerando também modelos de recolhimento mais próximos do pagamento (como split payment, se aplicável).
Comunicação com o cliente (principalmente no B2B)
Preparar narrativa simples: o que muda, por que muda, como isso afeta preço e crédito, e como a empresa está se adequando.
Governança tributária na diretoria
Tratar reforma como pauta de gestão: riscos, cronograma, investimentos, priorização e indicadores (cadastro, conformidade de fornecedor, divergências de nota, perdas de crédito).
Conclusão: adaptação é a nova vantagem competitiva
A reforma é uma realidade inegável. Não há espaço para o desconhecimento ou a procrastinação. Aqueles que dedicarem tempo ao planejamento, à atualização de sistemas e à educação de toda a cadeia comercial sairão fortalecidos.
O futuro da competitividade no varejo de material de construção reside na capacidade de adaptação e na gestão inteligente das novas regras tributárias. Postergar o enfrentamento dessas questões é convidar o risco para dentro da empresa. Posto que, quem sair na frente, com organização, preparo e visão estratégica, colherá os melhores frutos desta janela de oportunidade e transformará a complexidade em inteligência competitiva.
Camila Galatti: É advogada tributarista, sócia do escritório Galatti Advogados, MBA em Gestão Tributária pela FIPECAFI, pós-graduada em Direito Tributário pela FGV/SP, graduada em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP) e pesquisadora do Núcleo de Estudos Fiscais (NEF) da FGV/Direito.
Raphael Marins: É advogado tributarista, sócio do escritório Galatti Advogados, pós-graduado em Direito Tributário pelo Instituto Brasileiro de Direito Tributário (IBDT), graduado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade Presbiteriana Mackenzie e em Ciências Contábeis pela Trevisan — Escola de Negócios, pesquisador do Núcleo de Estudos Fiscais (NEF) da Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Direito) e membro do Instituto Brasileiro de Direito Tributário (IBDT) e do Instituto Brasileiro de Arbitragem e Transação Tributárias (IBATT).
Pedro Bitiati: É diretor de projetos da Virtuo Consultoria. Executivo com sólida formação em Administração e Tecnologia da Informação, com trajetória acadêmica em instituições de excelência no Brasil e no exterior. É formado em Sistemas de Informação pela FASP, possui MBA em Administração pela FASP, além de MBA em Administração pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Complementou sua formação executiva com o PMD – Program for Management Development pela IESE Business School, uma das mais renomadas escolas de negócios do mundo. Foi diretor financeiro da Anamaco por 10 anos.
